Aucun n’est too big to fail. Mais à lui seul, Franck Provost représente presque 17 % de ce marché… Alors pourquoi un tel niveau de réussite ?
Les facteurs sont multiples.
A partir d’une certaine taille, ces acteurs ont mis en place un business model qui fait appel à toutes les ressources disponibles au développement.

Leur travail s’est avant tout porté sur la viabilité de leur propre business.
Et il en passe par la trilogie incontournable :

• Implantation des salons

• Distribution de marque

• Formation

La maîtrise de chacun de ces éléments permet d’asseoir le modèle de franchise.
D’une part, pour appréhender la concurrence.
D’autre part, pour diversifier l’offre.
Et enfin, pour capter une part de business via les enveloppes de financement disponibles.

Malin, vous me direz.
Mais si ce système a permis la création d’empire(s), n’est-il pas lui-même responsable d’une partie de la situation actuelle de la coiffure ?

Les chiffres semblent le préciser.

La coiffure est une niche.
Trop grosse pour être considérée comme un artisanat comme les autres.
Trop petite pour intéresser des acteurs extérieurs.

Alors ce sont ceux qui ont la plus grosse portée, la plus grande résonance et la plus grande puissance qui sont les premiers responsables.

Et dans ce cadre, comment ne pas questionner l’impact des leaders sur la galaxie de leurs petits concurrents ?

Après analyse de certains réseaux, une des premières conclusions est qu’un indépendant a l’obligation d’être rentable sur son point de vente.

Et c’est là où une concurrence déloyale se fait sentir avec les franchiseurs.

Certains acceptent de perdre de l’argent sur certains points de vente, par stratégie d’implantation, pertes qui seront compensées par des partenariats stratégiques.

Jusqu’à 30 % de salons dits “intégrés” (sous franchise, mais appartenant au franchiseur).

Depuis des années, on fait la leçon aux coiffeurs sur les marges qu’ils ne maîtrisent pas assez, et on leur demande d’augmenter leurs tarifs pour couvrir la hausse des charges.

Les franchises ne dérogent pas à cette règle.
Mais pour les franchiseurs, les marges sont sur les franchisés.

Souvent grâce à des économies d’échelle.
Parfois rentables pour les bénéficiaires d’enseignes.

Mais la réalité que cela crée pour les salons indépendants paraît insoluble :
produits plus chers, moins de main-d’œuvre, trésorerie instable…

Comment faire face à des concurrents qui acceptent de perdre de l’argent ?
Réponse : pas de réponse.

En tout cas, aucune qui permette de sortir de la boucle infernale pour les indépendants.

C’est dur à admettre, mais les fleurons de la coiffure française sont en partie l’explication de la souffrance de plus de la moitié des salons de coiffure.

Pire : chaque année, ils sont célébrés par toute la profession.
Leurs représentants emblématiques inondent les réseaux de selfies que les professionnels s’empressent de leur demander pendant la grande messe de la coiffure.

Il ne faudra pas associer tous les réseaux de franchises comme responsables de la situation.
Certains micro-réseaux apportent une vraie valeur à leurs adhérents : de réelles expertises locales pour ceux qui veulent se lancer sur des secteurs géographiques spécifiques.

Mais beaucoup de réseaux semblent adopter la même stratégie mortifère.
Et dans son sillage, la faire porter à une grande partie du marché de la coiffure, qui doit se battre sur des terrains dont elle ne connaît pas toujours les vraies règles.

Peut-être est-elle là, la concurrence déloyale dont on parle depuis si longtemps dans la coiffure…
Mais qui, depuis de nombreuses années, pointe du doigt ses acteurs les moins puissants.

Malgré ce constat parfois brutal, tout n’est pas figé dans la coiffure française. La concentration du marché n’empêche pas l’émergence de nouveaux équilibres. Les salons indépendants qui résistent et se développent sont souvent ceux qui ont su reprendre la maîtrise de leur modèle économique, repenser leur organisation, diversifier leurs sources de revenus et faire des choix plus stratégiques que symboliques. Nouvelles formes d’exploitation des espaces, spécialisation de l’offre, montée en gamme des services, collaboration avec des indépendants, digitalisation intelligente : les leviers existent. La franchise n’est pas une fatalité, pas plus que la disparition de l’indépendance. Mais cela suppose d’accepter une réalité : le métier a changé, et ceux qui s’en sortent ne sont plus uniquement les meilleurs techniciens, mais aussi ceux qui comprennent les règles économiques du jeu. Et c’est peut-être là que se joue, aujourd’hui, la véritable reconquête du métier.